BAB
I
PENDAHULUAN
Didalam
organisasi ataupun perusahaan pasti akan diadakan penilaian knerja, penilaian
kinerja merupakan proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja
pekerjaan seseorang. Apabila hal itu dikerjakan dengan benar, maka para
karyawan, penyelia meraka mereka, departemen SDM, dan akhirnya perusahaan akan
menguntungkan dengan jaminan bahwa upaya para individu karyawan mapu
mengkontribusi pada focus strategic dari perusahaan. Namun, penilaian kenirja
di pengaruhi oleh kegiatan lain dalam perusahaan dan pada gilirannya mempengaruhi
keberhasilan perusahaan. Denganmelakukan kegiatan penilaian kinerja dapat
diketahui ketepatan atau ketidak tepatan kegiatan memprediksi kemampuan kerja,
berdasarkan nilai-nilai tes dan atau interviu dalam proses rekrutmen dan
seleksi.
Pada dasarnya
penilaian kinerja dalam sebuah perusahaan itu sangat diperlukan baik untuk
mengetahui prektasi karyawan yang selanjutnya akan berhubungan dengan promosi,
jenjang karir maupun pemecatan suatu karyawan dalam perusahaan guna mendapatkan
SDM yang benar-baner kompetitif dalam bidang pekerjaannya masing-masing
sehingga perusahaan dapat mencapai tujuannya dengan baik melalui roda SDM yang handal.
1.2 Rumusan Masalah
1.
Apakah hakekat dan pengertian
penilaian kinerja?
2.
Jelaskan tujuan dari penilaian kinerja
!
3.
Apa saja manfat dari penilaian kinerja
?
4.
Sebut dan jelaskan pengguanaan dari
penilaian kinerja !
5.
Siapa yang mengadakan penilaian
kinerja ?
6.
Metode-metode apa saja yang digunakan
dalam penilaian kinerja?
7.
Jelaskan masalah masalah yang ada
dalam penilaian kinerja!
8.
Bagaimana menjalankan penilaian
kinerja yang legal dan efektif?
1.3 Tujuan
Tujuan
penulisan makalah ini adalah agar penulis dan pembaca mengetahui tentang
penilaian kinerja suatu perusahaan agar nantinya bisa mengimplementasikan dalam
dunia kerja kelak.
BAB
II
PENILAIAN
KINERJA
2.1 HAKEKAT DAN PENGERTIAN PENILAIAN
KINERJA
Hakekat dari
Penilaian Kinerja sebagai kegiatan Manajemen SDM adalah proses pengamatan
(observasi) terhadap pelaksanaan pekerjaan oleh seorang pekerja.[1]
Dari hasil observasi itu dilakukan pengukuran yang dinyatakan dalam bentuk
penetapan keputusan mengenai keberhasilan atau kegagalannya dalam bekerja. Bertolak dari hakekat Penilaian kinerja
diatas dapat disimpulkan pengertiannya, yang di rumuskan dalam berbagai versi,
yaitu:[2]
a.
Penilaian kerja adalah deskripsi
secara sistematis (teratur tentang relevansi antara tugas-tugas yang diberikan
dengan pelaksanaannya oleh seorang pekerja.
b.
Penilaian Kinerja adalah usaha
mengindentifikasi, mengukur (menilai) dan mengelora (manajemen pekerjaan yang
yang dilaksanakan oleh para pekerja (SDM) di lingkungan suatu
organisasi/perusahaan.
c.
Penilaian kinerja adalah kegiatan
mengidentifikasi pelaksanaan pekerjaan dengan menilai aspek-aspeknya, yang di
fokuskan pada pekerjaan yang berpengaruh pada kesuksesan pekerjaan.
d.
Penilaian kinerja adalah kegiatan
pengukuran sebagai usaha menetapkan keputusan tentang sukses dan gagal dalam
melaksanakan pekerjaan oleh seorang pekerja. Untuk itu diperlukan perumusan
standar pekerjaan sebagai pembanding (tolak ukur).
e.
Penilaian prestasi kerja adalah proses
evaluasi prestasi atau unjuk kerja pegawai yang dilakukan oleh organisasi atau
petusahaan.[3]
Jadi
kesimpulannya, penilaian kinerja adalah proses evaluasi seberapa baik karyawan
mengerjakan pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan satu set setandar, dan
kemudian mengkomunikasikannya kepada karyawan. Dan dapat di juga di sebut
sebagai penilaan kariyawan, evaluasi karyawan, tinjauan kinerja, evaluasi
kinerja dan penilaian hasil.
2.2 TUJUAN PENILAIAN KINERJA
2.2.1 Tujuan Umum Penilaian Kinerja
Tujuan umum penilaian
kinerja adalah[4]
a.
Penilaian kinerja bertujuan untuk
memperbaiki pelaksanaan pekerjaan para pekerja, dengan memberikan bantuan agar
setiap pekerja mewujudkan dan mempergunakan potensi yang dimilikinya secara
maksimal dalam melaksanakan misi organisasi / perusahaan melalui pelaksanaan
pekerjaan masing – masing.
b.
Penilaian kinerja bertujuan untuk
menghimpun dan mempersiapkan informasi bagi pekerja dan para manajer dalam
membuat keputusan yang dapat dilaksanakan sesuai dengan bisnis organisasi /
perusahaan di tempatnya bekerja. Informasi penting yang didapat hanya dari
penilaian kinerja adalah tentang tugas – tugas yang dilaksanakan dan cara
melaksanakannya dalam hubungannya dengan usaha mencapai tujuan.
c.
Penilaian kinerja secara umum
bertujuan untuk menyusun inventarisasi SDM di lingkungan organisasi /
perusahaan, yang digunakan dalam mendesain hubungan antara keinginan pekerja
secara individual dengan sasaran organisasi / perusahaan, yang hasilnya harus
digunakan untuk menciptakan dan mengembangkan kerjasama antara manajer dan para
pekerja. Dengan demikian berarti manajer harus memahami keinginan pekerja
secara individual, yang jika mendapat perhatian akan meningkatkan motivasinya
dalam melaksanakan tugas – tugasnya.
d.
Penilaian kinerja bertujuan untuk
meningkatkan motivasi kerja, yang berpengaruh pada prestasi para pekerja dalam
melaksanakan tugas – tugasnya. Dari satu sisi pengetahuan tentang
keberhasilannya, akan menjadi motivasi untuk mempertahankan dan bahkan lebih
meningkatkannya di masa depan.Dengan kata lain penilaian kinerja bertujuan
untuk meningkatkan prestasi kerja SDM.
2.2.2 Tujuan Khusus Penilaian kinerja
Penilaian
kinerja sebagai salah satu kegiatan Manajemen SDM, tujuannya hanya akan
tercapai bila dimanfaatkn untuk kegiatan lainnya. Srhubungan dengan itu tujuan
Khusus Penilaian kinerja adalah sebagai berikut :[5]
a.
Penilaian kinerja merupakan kegiatan
yang hasilnya dapat dijadikan dasar dalam melakukan promosi, menghentikan
pelaksanaan pekejaan yang keliru, menegakkan disiplin sebagai kepentingan
bersama, menetapkan pemberian penghargaan
balas jasa, dan merupakan ukuran dalam mengurangiatau menambah pekerja
melalui perencanaan SDM. Dalam hubungan ini secara khusus berarti penilaian
kinerja akan menghasilkan berbagai informasi yang dpat digunakan untuk
melaksanakan berbagai kegiatan seperti disebutkan diatas.
b.
Penilaian kinerja menghasilkan
informasi yang dapat digunakan sebagai criteria dalam membuat tes yang
validitasnya tinggi. Dengan kata lain informasi Penilaian Kinerja digunakan
untuk keperluan rekrutmen dan seleksi, karena dengan tes yang valis akan
diperoleh hasil berupa skor yang dapat digunakan untuk memprediksi
kemampuancalon pekerja yang berkualitas. Oleh karena itulah apabila penilaian
kinerja tidak dilakukan secara cermat dan teliti, hasilnya tidak dapat
dipergunakan dalam membuat tes untuk keperluan seleksi.
c.
Penilaian Kinerj menghasilkan
informasi sebagai umpan balik bagi pekerja dalam meningkatkan efisiensi
kejanya, dengan memperbaiki kekurangan atau kekeliruannya dalam melaksanakan
pekerjaan. Bawahan dapat mempergunakan informasi hasil penilaian kinerja untuk
pengembangan diri masing – masing secara individual. Bagi para manajer,
penilaian kinerja bawahannya harus dijadikan umpan balik dalam menilai diri
sendiri, karena berisi informasi tentang manajemen yang dilaksanakannya di
lingkungan unit kerja masing – masing.
d.
Penilaian kinerja berisi informasi
yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan pekerja dalam
meningkatkan prestasi kerjanya, baik yang berkenaan dengan
keterampilan/keahlian dalam bekerja. Dengan demikian berarti informasi tersebut
dapat digunakan untuk menetapkan tujuan dan materi di dalam kurikulum pelatihan
tenaga kerja.
e.
Penilaian kinerja memberikan informasi
tentang spesifikasi jabatan, baik menurut pembidangnya maupun berdasarkan
penjenjangannya dalam struktur organisasi/perusahaan. Diantara masalah –
masalah itu terdapata yang hanya menyentuh satu bidang, yang harus diselesaikan
menurut jaringan kerja vertical. Disamping itu, mungkin pula terdapat masalah –
masalah yang harus diselesakan menurut jaringan hirisontal atau diagonal antara
unit yang bidang kerjnya tidak sama, sedangkan jenjangnya mungkin sama dan
mungkin pula tidak sama.
f.
Penilaian kinerja yang harus dilakukan
oleh manajer atau supervisor dengan atau tanpa kerjasama petugas manajemen SDM
terhadap bawahannya, akan menungkatkan komunikatifsebagai usaha mewujudkan
hubungan manusiawi yang harmonis antar atasan dan bawahan. Hubungan itu dapat
dikembangkan, terutama jika penilaian kinerja dilaksanakan dengan metode
interview.
2.3 MANFAAT PENILAIAN KINERJA
Penilaian
kinerja karyawan memiliki manfaat ditinjau dari beragam prespektif pengembangan
perusahaan, khususnya manajemen sumber daya manusia, yaitu sebagai berikut :[6]
a.
Perbaikan Kinerja
Umpan balik kinerja
bermanfaat bagi karyawan, manajer dan spesialis personal dalam bentuk kegiatan
yang tepat untuk memperbaiki kinerja.
b.
Penyelesaian Kopetensi
Penilaian kinerja membantu
pengambil keputusan menentukan siapa yang seharusnya menerima peningkatan
pembayaran dalam bentuk upah dan bonus yang didasarkan pada system merit.
c.
Keputusan Penempatan
Promosi, Transfer dan
penurunan jabatan, biasanya didasarkan pada kinerja masa lalu dan antisipatif,
misalnya dalam bentuk penghargaan.
d.
Kebutuhan Penilaian dan Pengembangan
Kinerja buruk
mengidikasikan sebuah kebutuhan untuk melakukan pelatihan kembali. Setiap
kariawan hendaknya selalu mampu mengembangkan diri.
e.
Perencanaan dan Pengembangan Karier
Umpan balik kinerja
membantu proses pengambilan keputusan tentang karier spesifik karyawan.
f.
Defisiensi Proses Penempatan Staf
Baik buruknya kinerja
berimplikasi dalam hal kekuatan dan kelemahan dalam prosedur penempatan staf di
departemen SDM.
g.
Ketidakakuratan Informasi
Kinerja buruk dapat
mengindikasikan kesalahan dalam informasi analisis pekerjaan, rencana SDM, atau
hal lain dari system manajemen personal. Hal demikian akan mengarah pada
ketidaktepatan dalam keputusan menyewa karyawan, pelatihan dan keputusan
konseling.
h.
Kesalahan Rancangan Pekerjaan
Kinerja buruk mungkin
sebagai sebuah gejala dari rancangan pekerjaan yang keliru. Lewat penilaian
dapat didiagnosis kesalahan-kesalahan tersebut.
i.
Kesempatan Kerja yang Sama
Penilaian kinerja yang
akurat yang secara aktual menghitung kaitannya dengan kinerja dapat menjamin
bahwa keputusan penempatan internal bukanlah sesuatu yang bersifat
diskriminasi.
j.
Tantangan-tantangan Eksternal
Kadang-kadang kinerja
dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan pekerjaan, seperti keluarga,
finansial, kesehatan atau masalah-masalah lainnya. Jika masalah-masalah
tersebut tidak diatasi melalui penilaian, departemen SDMmungkin mampu
menyelesaikan bantuannya.
k.
Umpan Balik pada SDM
Kinerja yang baik dan buruk
diseluruh organisasi mengindikasikan bagaimana baiknya fungsi departemen SDM
diterapkan.
2.4
PENGGUNAAN PENILAIAN KINERJA
Penilaian
kinerja karyawan memiliki dua penggunaan yang umum di dalam organisasi dan
keduanya bisa merupakan konflik yang potensial. Salah satu kegunaanya adalah
mengukur kinerja untuk tujuan untuk
memberikan penghargaan atau dengan kata lain untuk membuat keputusan
administratif mengenai karyawan. Promosi atau pemecatan karyawan bias
tergantung pada hasil penilaian ini, yang sering membuat hal ini menjadi sulit
untuk dilakukan oleh para manajer. Kegunaan yang lainnya adalah untuk
pengembangan potensi individu. Pada kegunaan ini peran manajer ditampilkan
dengan peran lebih sebagai sorang konselor dari pada seorang hakim, dan
admosvernya sering kali berbeda. Penekanannya adalah pada mengidentifikasikan
potensi dan perencanaan terhadap arah dan
kesempatan pertumbuhan karyawan. [7]
2.4.1
Penggunaan Administratif
Sistem
penilaian kinerja kadangkala merupakan hubungan antara penghargaan yang
diharapkan oleh karyawan dengan produktivitas yang dihasilkan mereka. Hubungan
ini diperkirakan sebagai berikut :
Peran manajer secara historis adalah sebagai evaluator
dari kinerja bawahan, yang kemudian mengarah pada rekomendasi kompensasi
karyawan atau keputusan lainnya. Jika ada proses ini yang gagal, di mana
karyawan yang paling produktif tidak menerima imbalan yang lebih besar, akan
menyebabkan timbulnya persepsi akan adanya ketidakadilan di dalam kompensasi
karyawan. Penggunaan penilaian kinerja karyawan untuk menetapkan besar gaji
adalah sangat umum. Penggunaan administrative lainnya dari penilaian kinerja
adalah seperti keputusan untuk promosi, pemecatan, pengurangan, dan penugasan
pindah tugas, yang sangat penting untuk para karyawan.
Penilaian Kinerja
2.4.2
Penggunaan untuk Pengembangan
Penilaian
kinerja dapat menjadi sumber informasi utama dan umpan balik untuk karyawan,
yang merupakan kunci bagi pengembangan di masa mendatang. Dimana melalui umpan
balik atasan dapat member tahu karyawan mengenai kemajuan mereka, mendiskusikan
keterampilan apa yang perlu dikembangkan, dan melaksanakan perencanaan
pengembangan.
Tujuan umpan
balik pengembangan adalah untuk mengubah atau mendorong tingkah laku seseorang, bukannya untuk
membandingkan individu – individu. Fungsi
pengembangan dari penilaian kinerja juga dapat mengidentifikasikan
karyawan mana yang ingin berkembang. Sebagai contoh, di dalam wawancara
penilaian kinerja yang ditargetkan secara khusus untuk pengembangan, seorang
karyawan menemukan bahwa satu-satunya factor yang menghambat untuk menduduki
posisi manajemen adalah pengetahuannya mengenai akuntansi biaya. Atasannya
menyarankan kepada karyawan itu untuk mengambil kursus malam di sebuah akademi
lokal.[8]
2.5
SIAPA YANG MENGADAKAN PENILAIAN?
Penilaian
kinerja dapat dilaksanakan oleh siapa saja yang paham benar tentang penilaian
karyawan secara individual. kemungkinannya antara lain :[9]
2.5.1
Penilaian Bawahan oleh Atasan
Penilaian
karyawan oleh atasan secara tradosional didasarkan atas asumsi bahwa atasan
langsung adalah orang yang berkualitas untuk mengevaluasi kinerja karyawan
secara realistis, objektif dan adil. Pada akhirnyaa, para atasan membuat
catatan kinerja yang dilakukan karyawan. Catatan ini memberikan contoh yang
spesifik ketika melakukan penilaian. Catatan berikut juga berguna untuk
mengingatkan kembali, karena atasan tidak dapat mengharapkan ingantan secara
rinci untuk knerja diatas periode enam bulan atau satu tahun. Penilaian atasan
secara khusus dilihat oleh bos manajer untuk meyakinkan bahwa pekerjaan
penilaian yang tepat telah dilakukan.
2.5.2
Penilaian Atasan oleh Bawahan
Konsep dari
pada atasan dan manajer yang dinilai oleh karyawan atau anggota kelompok saat
ini sedang digunakan di sebagian organisasi. Slah satu contoh utama dari jenis
penilaian ini terjadi di akademi, atau di perguruan tinggi, di mana para
mahasiswa mengeveluasi kinerja dari para dosen di dalam kelas. Industri juga
menggunakan karyawannya untuk tujuan pengembangan manajemen.
2.5.3
Penilaian Kelompok / Rekan Kerja
Penilaian rekan
kerja khususnya berguna disaat atasan tidak memiliki kesempatan untuk
mengopservasi setiap kegiatan karyawan, tetapi rekan kerja kelompok
melakukannya. Bisa jadi penilaian kelompok atau penilaian rekan kerja paling
baik digunakan untuk tujuan pengembangan dari pada tujuan administratif.
2.5.4
Penilaian Diri Sendiri
Penilaian diri
sendiri dilakuakan dalam beberapa kondisi tertentu. Intinya, hal ini merupakan
alat pengembangan diri yang memaksa karyawan untuk memikirkan kekuatan dan
kelemahan mereka dan menetapkan tujuan untuk pengembangan. Jika karyawan bekerja
secara terisolasi dengan suatu keterampilan yang unik, si karyawan bias menjadi
satu-satunya yang memiliki kualifikasi untuk menilai diri mereka sendiri. Meskipun
demikian, karyawan mungkin tidak menilai diri mereka sendiri sebagaimana para
atasan menilai mereka., mereka mungkin menggunakan standar yang agak berbeda.
2.5.5
Penilai dari Luar
Para ahli dari
luar mungkin dipanggil untuk meninjau hasil kerja seorang pimpinan akademi.
Pihak dari luar mungkin akan melengkapi para manajer ini dengan dukungan
professional dalam membuat penilaian. Pihak luar bias jadi tidak mengetahui
keseluruhan kontingensi di dalam organisasi. Sebagai tambahan, penilai pihak
luar akan memakan waktu dan mahal.
|
Manajer
|
|
Konsumen
|
|
Rekan
kerja
|
|
Bawahan
|
|
Orang
yang dinilai
|
|
Evaluasi
mandiri
|
Metode
Penilaian Kinerja
|
Metode Penilaian
Kinerja
|
|
Metode Penilaian
Kategori
·
Skala
Penilaian Grafik
·
Daftar
Periksa
|
|
Metode
Tujuan /Perilaku
·
Pendekatan
Penilaian
·
Management
by Objectives (MBO)
|
|
Metode
Perbandingan
·
Peringkat
·
Distribusi
Normal
|
|
Metode
Naratif
·
Kejadian
Kritis
·
Esai
·
Tinjauan
Lapangan
|
Umpan balik
multisumber ini menyadari bahwa manajer tidak lagi sebagai sumber satu –
satunya untuk informasi penilaian kinerja. Sebaliknya, umpan balik dari
berbagai kolega dan konstitusi tadi dikumpulkan dan kemudian diberikan kepada
manajer, untuk kemudian membantu manajer membentuk umpan balik yang diperoleh
dari seluruh sumber tadi.Manajer tetap menjadi titik pusat baik dalam menerima
seluruh umpan baik untuk pertama kali dan untuk mengadakan tindak lanjut
(follow up ) yang tepat.
Umpan balik
multisumber sudah dianggap bermanfaat bagi mereka yang terlibat di dalamnya,
tetapi tindak lanjut terhadap aktivitas pengembangan karyawan yang digambarkan
dari umpan balik tersebut ditemukan sebagai suatu factor yang paling kritis di
dalam pengembangan keterampilan manajerial di masa mendatang. Kayawan yang di
nilai biasanya bersifat suportif dalam menerima penilaian bawahan jika mereka
menerima umpan balik dari keduanya, yaitu baik dari para manajer maupun bawahan
mereka. Akan tetapi, antusiasme atasan terhadap penilaian dari bawahan akan
menurun jika penilaian ini di kaitkan dengan penentuan gaji.
2.6 METODE-METODE PENILAIAN KINERJA
2.6.1
Metode Penilaian Kategori
Metode
penilaian kategori meminta manajer member nilai untuk tingkat-tingkat kinerja
karyawan dalam formulir khusus yang dibagi dalam kategori-kategori kinerja.
skala penilaian grafik dan daftar periksa (checklist)
yang merupakan cara umum dalam metode penilaian kategori.
Skala
penilaian grafik memungkinkan
penilai untuk memberikan nilai terhadap kinerja karyawan secara kontinu
sebenarnya ada dua tipe skala penilaian grafik yang digunakan saat ini.
Kadang-kadang digunakan untuk menilai orang yang sama. Jenis pertama dan yang
paling umum digunakan adalah mendata seluruh criteria pekerjaan (kuantitas
pekerjaan, kualitas pekerjaan). Jenis kedua lebih bersifat perilaku, dengan
perilaku spesidfik didata dan efektifitasnya dari masing-masing perilaku yang
dinilai.
Ada beberapa
kelemahan dalam skala penilaian grafik. Kadang kala, cirri dan factor yang
terpisah dijadikan dalam satu kelompok, dan penilai diberikan hanya satu kotak
untuk diperiksa. Kelemahan yang lainnya adalah kata-kata deskriptif yang
digunakan dalam skala ini bisa memiliki arti ;yang berbeda-beda untuk
masing-masing penilai.
Daftar
periksa terdiri
dari daftar kalimat atau kata-kata. Penilai memeriksa kalimat-kalimat yang
paling mewakili karakter dan kinerja karyawan. Daftar periksa dapat di
modifikasi sehingga bobot yang berbeda-beda dapat diterapkan pada
kalimat-kalimat atau kata-kata yang ada. Hasilnya dapat di kuantitaskan.
Biasanya, bobot tidak diketahui oleh atasan penilai karena biasanya, bobot
tidak diketahui oleh atasan penilai karena biasanya ditabulasikan oleh orang
lain,seperti anggota unit SDM.
Ada beberapa
kesulitan dengan daftar periksa ini: (1) seperti skala penilaian grafik,
kata-kata atau kalimat bisa memiliki arti yang berbeda untuk masing-masing
penilai, (2) penilai tidak bisa membedakan hasil penilaian jika daftar periksa
yang diberi bobot ini digunakan, dan (3) penilai tidak menerapkan bobot ini
kepad faktor-faktor yng dinilai. Kesulitan-kesulitan ini membatasi penggunaan
informasi ketika penilai mendiskusikan daftar periksa ini dengan karyawannya,
menciptakan batasan/hambatan untuk terciptakannya konseling pengembangan yang
efektif.[10]
2.6.2 Metode Perbandingan
Metode
perbandingan menuntut para manajer untuk secara langsung membandingkan kinerja
karyawan mereka satu sama lain. Sebagai contoh,seorang operator pemasukan data
akan di bandingkan dengan operator lainnya oleh atasannya. Tehnik perbandingan
ini menyangkut antara lain pemberian peringkat, perbandingan berpasangan atau
distribusi yang normal.
Pemberian peringkat metode ini terdiri dari daftar seluruh
karyawan daftar seluruh karyawan dari yang tertinggi sampai yang terendah dalam
kinerjanya. Kelemahan utama metode pemberian peringkat ini adalah ukuran
perbedaan antara individu-individu tidak
didefinisikan secara jelas.
Distribusi Normal adalah tehnik mendistribusikan
penilaian yang dapat digeneralisasi dengan metode-metode yang lain. Akan
tetapi, hal ini juga menuntut perbandingan antara orang-orang dalam suatu
kelompok kinerja dengan pertimbangan-pertimbangan tertentu. Dengan metode
distribusi normal nilai kerja karyawan di distribusikan dalam bentuk kurva.[11]
2.6.3 Metode Naratif
Para manager
dan spesalis SDM kadang-kadang di minta untuk memberikan informasi penilaian
tertulis. Dokumentasi dan penilaian merupakan inti dari metode kejadian kritis,
esai, dan metode tinjauan lapangan.
Tinjauan yang Kritis dalam metode ini manager membuat
catatan tertulis untuk informasi penilaian tertulis baik untuk tindakan
karyawan yang baik maupun tindakan yang tidak di harapkan dalam kinerja karyawan.
Esai metode
penilaian esai menuntut seorang manager untuk menuliskan esai pendekyang
mendeskripsikan kinerja setiap karyawannya selama periode waktu karyawan.
Penilai biasanya di berikan beberapa judul untuk mengkatagorikan
komentar-komentar yang di berikan. Tujuannya adalah untuk memungkinkan penilai
lebih fleksibel daripada metode yang lainnya.
Tinjauan Lapangan tinjauan lapangan lebih banyak
terkait dengan siapa yang melaksanakan evaluasinya ketika metode ini di
gunakan. Pendekatan ini melihat departemen SDM sebagai peninjau, atau peninjau
dari luar organisasi.[12]
2.6.4 Metode Tujuan Perilaku
Pendekan
perilaku ini cukup menjajikan untuk beberapa situasi dalam usaha untuk
mengatasi beberapa persoalan dengan metode lainnya.
Pendekatan Penilaian Perilaku pendekatan perilaku berusaha untuk
mengukur perilaku karyawan.
Menyusun Skala Perilaku dimulai dengan mengidentifikasikan
dimensi-dimensi pekerjaan yang penting.[13]
2.6.5 Manajemen dengan Tujuan
Manajemen
dengan tujuan (management by
objectives-MBO) menkhuskan pada tujuan kinerja yang diharapkan dapat
dicapai oleh individu dalam jangka waktu tertentu. Tujuan yang ditetapkan oleh
masing-masing manajer dikumpulkan untuk menjadi sasaran dan tujuan menyeluruh
dari organisasi, meskipun BMO tidak boleh menjadi tujuan tersamar dari para
atasan yang ingin mendiktekan tujuan dari si manajer atau karyawan itu sendiri.
Pemikiran Kunci MBO Ada tiga kunci asumsi yang menggarisbawahi
system penilaian MBO ini.
Proses MBO
Proses MBO
·
Tinjauan pekerjaan dan kesepakatan si
karyawan dan atasannya meninjau deskripsi pekerjaan dan kegiatan kunci dari
pekerjaansi karyawan. Dasar pemikirannya adalah untuk sepakat dlam bentuk
pekerjaan yang pasti.
·
Pengembangan standar kinerja : standar
kinerja yang spesifik harus dibangan secara bersama-sama. Dalam tahapan ini,
tingkat kinerja yang memuaskan, yang spesifik dan terukur haruslah ditetapkan.
·
Penetapan tujuan yang terarah:
ujuan-tujuan ditetapkan oleh kariyawan harus sejalan dengan, dan diarahkan oleh
pihak atasan.
·
Diskusi kinerja yang berkelanjutan:
karyawan dan atasan yang menggunakan tujuan-tujuan sebagai dasar dari suatu
diskusi yang berkelanjutan mengenai kinerja si karyawan.[14]
2.6.6 Kombinasi dari Metode-metode
Tidak
ada metode penilaian yang terbaik. Sebenarnya, penelitian menunjukkan bahwa
metode yang digunakan tidak mengubah akurasi atau mengatasi kesalahan dari
penilai. System pengukuran kinerja yang menggunakan kombinasi dari
metode-metode yang sedang berjalan adalah dimungkinkan, dan bisa cukup
beralasan untuk kondisi-kondisi tertentu.
Metode
naratif adalah paling baik untuk pengembangan karyawan, karena secara potensial
menggenaralisasi lebih banyak informasi umpan balik. Namun demikian, tanpa
adanya definisi yang baik dari kriteria dan standar yang digunakan, metode ini
apat menjadi tidak stuktur, sehingga menjadi tidak menilai. Dan metode ini
lemah jika digunakan untuk tujuan administratif.[15]
2.7 MASALAH PENILAIAN KINERJA
Semua metode penilaian
kinerja merupakan subyek dari kesahan, tetapi manajemen dapat menghalau
kesalahan dan masalah penilaian kinerja melalui pelatihan. Adapun masalah dalam
penilaian kinerja adalah [16]
a.
Leniency (Kemurahan Hati)
Penyelia yang
tidak berpengalaman atau yang buruk mungki memutuskan cara yang paling mudah
untuk menilai kinerja, yaitu denganmemberikan nilai evaluasi yang tinggi kepada
setiap orang. Penyelia barang kali meyakini bahwa para karyawan akan merasa
bahwa mereka telah dinilai secara akurat, atau bahkan mereka tahu bahwa mereka
dinilai tidak secara akurat. Leniency seperti itu tidak di kehendaki karena
mengakibatkan para karyawan akan terlihat lebih kompeten daripada kenyataan
yang sesungguhnya. Dengan demikian, keinginan penyelia untuk menimbulkan rasa
aman dengan memberikan semua karyawan evaluasi yang tinggi mungkin menyebabkan
kaburnya karyawan yang menonjol.
b.
Strictness (Keketatan)
Kadang-kadang
penyelia memberika nilai-nilai yang rendah secara konsisten walaupun beberapa
karyawan mungkin telah mencapai tingkat kinerja rata-rata atau diatas
rata-rata.penyelia sering merasa bersalah dalam menilai secara ketat karena
mereka merasa bahwa tidak satupun karyawan hidup diata standar puncak mereka.
Stictness dan Leniency dapat dikendalikan atau dihilangkan melalui dua cara
yaitu: (1) Dengan mengalokasikan nilai-nilai kedalam distribusi yang dipaksakan
(forced distribution) dimana para bawahan dibagi menurut distribusi normal, (2)
Dengan mengurangi ambiguitas skala penilaian itu sendiri. Pengurangan
ambiguitas dilakukan dengan memperbaiki devinisi dimensi dan menyediakan devinisi
berbagai macam poin skala.
c.
Central Tendency
Masalah tendency terpusat mencuat manakala
penyelia mengevaluasi setiap orang secara rata-rata. Persoalan central tendency
juga terjadi tatkala penyeliidak dapat secara objektif mengevaliuasi kinerja
karyawan disebabkan kurangnya keakraban dngan pekerjaan mereka. Salah satu
masalah yang paling besar yang diakibatkan oleh manajer yang menilai dengan
cara seperti ini adalah bahwa karyawan-karyawan terbaik akan mulai mencari
peluang kerja baru.
d.
Halo Effect
Efek halo
muncul ketika seorang penyelia membiarkan satu aspek tertentu dari kinerja
karyawan mempengaruhi aspek lainnya yang sedang dievaluasi. Ada pula effect
halo negative marah karena seorang karyawan memperlihatkan tidak adanya
insistif dalam mempelajari aspek baru dari pekerjaan dalam departemen, seorang
penyelia dapat memberikan kepada karyawan tersebut evaluasi yang rendah dalam
semua bidang penilaian pekerja. Effect halo juga dapat diredam apabila proses
penilaian terbuka terhadap telaah oleh para karyawan yang akan menunjukkan
bahwa mereka tidaklah lemah terutama dalam bidang-bidang dimana mereka dinilai
buruk.
e.
Bias Penyelia
Kesalahan
paling lazim yang ada dalam setiap metode penilaian adalah kesadaran atau
ketidaksadaran bias kepenyeliaan terlepas dari dasar atau penyebabnya, bias
pribadi menjadi sumber kesalahan dalam penilaian kinerja dan merintangi
kapasitas sistem penilaian untuk melayani tujuan organisasional yang untuknya
sistem tersebut sebenarnya dirancang. Manajemen perlu membuang bias penyia terhadap
individu bawahan atau menangkal bias tersebut selama proses penilaian.
f.
Recency
Manusiawi
apabila penyelia lebih mengingat kejadian yang baru saja terjadi dari pada
kejadian dimasa lalu dimana kesulitan Recency yang hebat berlangsung, manjaer
perlu menyelenggarakan penilaian kinerja bulanan atau kuartalan secara lebih
sering.
g.
Pengaruh Organisasional
Pada intinya,
penilai cenderung memperhitungkan kegunaan akhir data penilaian pada saat
menilai bawahan-bawahan mereka. Apabila mereka meyakini bahwa promosi dan
kenaikan gaji tergantung pada nilai kinerja, mereka cenderung memberikan nilai
tinggi. Dilain pihak, pada saat penilaian kinerja terutama diselenggarakan
untuk pengembangan para karyawan, penyelia atau penilai cenderung mencari
kelemahan bawahannya. Fokusnya adalah bagaimana membenahi kelemahan itu.
h.
Standar evaluasi
Masalah
standar evaluasi muncul karena perbedaan konseptual dalam makna kata-kata ng
dipakai untuk megevaluasi karyawan. Dengan demikian, kata-kata “baik, memadai,
memuaskan, dan sangat bagus” dapat mempuanyai arti yang berbeda bagi
masing-masing evaluator.
2.8 ASPEK LEGAL DAN EFEKTIFITAS PENILAIAN
KINERJA
2.8.1
Penilaian Kinerja dan Hukum
Mungkin
terlihat tidak penting memberi penekanan bahwa penilaian kinerja haruslah
terkait dengan pekerjaan, karena penilaian sebenarnya adalah untuk mengukur
seberapa baik seorang karyawan mengerjakan pekerjaannya. Akan tetapi, dalam
sejumlah kasus, sidang pengadilan telah menemukan bahwa penilaian kinerja
bersifat deskriminatif dan tidak terkait dengan pekerjaan.
ELemen dari
sebuah system penilaian kinerja yang dapat “lolos” dari sidang pengadilan dapat
ditetapkan dengan melihat kasus-kasus hokum yang ada saat ini. Berbagai kasus
telah memberikan semacam petunjuk. Elemen dari suatu penilaian kinerja yang
dapat dipertahankan dari sisi hokum adalah :
a.
Criteria penilaian kinerja berdasarkan
criteria pekerjaan
b.
Bebas dari dampak yang berbeda-beda
dan memiliki bukti validitas
c.
Kriteria yang formal, yang membatasi
campur tangan manajerial
d.
Instrument penilaian yang formal
e.
Pengetahuan individu dan
keterlibatannya dalam penilaian karyawan
f.
Meatih para atasan untuk melaksanakan
suatu penilaian kinerja
g.
Meninjau proses untuk mencegaah
seorang manajer dapat bertindak sendirian untuk menentukan karis seorang
karyawan.
h.
Memberikan konseling ungtuk menolong
perkembangan yang kurang baik dari seorng karyawan.
2.8.2
Manajemen Kinerja yang Efektif
Sistem manajemen kinerja
yang efektif akan seperti:
a.
Konsisten dengan misi dari strategi
organisasi
b.
Menguntungkan sebagai alat pengembangan
c.
Bermanfaat sebagai alat administrasi
d.
Legal dan terkait dengan pekerjaan
e.
Secara umum dipandang cukup adil oleh
para karyawan
f.
Bermanfaat dalam mendokumentasikan
kinerja karyawan
BAB
III
PENUTUP
3.1
KESIMPULAN
·
Penilaian kinerja adalah proses evaluasi
seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan
satu set setandar, dan kemudian mengkomunikasikannya kepada karyawan. Dan dapat
di juga di sebut sebagai penilaan kariyawan, evaluasi karyawan, tinjauan
kinerja, evaluasi kinerja dan penilaian hasil.
·
Tujuan penilaian kinerja ada 2 yaitu
tujuan umum penilaian kinerja dan tujuan khusus penilaian kinerja.
·
Manfaat penilaian kinerja adalah Perbaikan
Kinerja, Penyelesaian Kopetensi, Keputusan Penempatan, Kebutuhan Penilaian dan
Pengembangan, Perencanaan dan Pengembangan Karier, Defisiensi Proses Penempatan
Staf, Ketidakakuratan Informasi, Kesalahan Rancangan Pekerjaan, Kesempatan
Kerja yang Sama, Tantangan-tantangan Eksternal, Umpan Balik pada SDM
·
Penggunaan penilaian kerja ada dua
yaitu penggunaan administratif dan penggunaan untuk pengembangan.
·
Penilaian diadakan oleh manajer ke
bawahan, bawahan ke manajer, antar rekan kerja, terhadap diri sendiri, dan dari
luar.
·
Metode penilaian kinerja ada 6 yaitu
metode penilaian kategori, perbandingan, naratif, tujuan perilaku, manajemen
dengan tujuan, dan kombinasi dari metode-metode.
·
Masalah yang muncul dalam penilaian
kinerja adalah leniency, strictness, central tendency, halo effect, bias
penyelia, recency, pengaruh organisasional, dan standar evaluasi.
·
Aspek legal dan efektifitas penilaian
kinerja mencangkup penilaian kinerja dan hokum,dan manajemen kinerja yang
efektif.
DAFTAR
PUSTAKA
Nawawi,
Handari., Manajemen Sumberdaya Manusia
untuk Bisnis yang Kompetitif, Yogyakarta: Dgajah Mada University Press,
cet.6. 2005.
Sirait, Justine
T, Memahami Aspek-aspek Pengelolaan
Sumber Daya Manusia dalam Organisasi, Jakarta: PT. Grasindo: 2006
Mathis, Robert
& John H, Manajemen Sumber Daya
Manusia, Jakarta: Salemba Empat, Cet.2, 2002.
Mangkuprawiro,
Safri, Manajemen Sumberdaya Manusia
Strategik, Bogor: Ghalia Indonesia, eds.1, 2004.
Mangkuprawiro, Safri, Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik, Bogor: Ghalia Indonesia,
eds.2. 2011.
Simamora,
Henry, Manajemen Sumberdaya Manusia, Yogyakarta:STIE
YKPN, eds.3, 2006.
[1] Nawawi, Handari., Manajemen Sumberdaya Manusia., hal.234.
[2] Ibid., hal.236-237
[3] Justine T., Memahami Aspek-aspek pengelolaan SDM dalam Organisasi.,
hal.128
[4] Nawawi, Handari., Manajemen Sumberdaya Manusia.,hal.248-249
[5] Ibid., hal 249-251
[6] Sjafri mangkuprawira, manajemen SDM strategic. hal.232-233
[7] Robert & john. Manajemen SDM. Hal.82-84
[8] Ibid, hal 83-84
[9] Ibid., hal 67-92
[10] Ibid., hal 92-94.
[11] Ibid., hal 95
[12] Ibid., hal.96.
[13] Ibid,. 96-98.
[14] Ibid., hal.98-100.
[15] Ibid., hal.100-101.
[16] Henry Simamora., hal 351-356
Tidak ada komentar:
Posting Komentar